Konflikt interesów w projekcie Rekomendacji Z

Powoływanie zarządu, jego wynagradzanie oraz audyt to trzy najistotniejsze obszary w banku, w których zaistnieć może konflikt interesów. Jak skutecznie go zidentyfikować oraz wdrożyć mechanizmy kontrolne?

W ostatnich miesiącach Urząd Komisji Nadzoru Finansowego opublikował projekt Rekomendacji Z dotyczącej ładu wewnętrznego w bankach. Od razu nasunęło się pytanie: czym różni się ład wewnętrzny od ładu korporacyjnego?

Ład wewnętrzny dla banków w rozumieniu Europejskiego Urzędu Nadzoru Bankowego wymaga, aby każdy posiadał prężne i solidne zasady zarządzania, które obejmują jasną strukturę organizacyjną. Ponadto bank powinien posiadać przejrzyste zasady dotyczące obowiązków i odpowiedzialności w organizacji oraz efektywne procesy identyfikacji, zarządzania i monitorowania ryzyk, na które jest narażony. Ład wewnętrzny zawiera odpowiednie mechanizmy kontroli

Powoływanie zarządu, jego wynagradzanie oraz audyt to trzy najistotniejsze obszary w banku, w których zaistnieć może konflikt interesów. Jak skutecznie go zidentyfikować oraz wdrożyć mechanizmy kontroli wewnętrznej, politykę rachunkowości i procedury, jak również politykę wynagradzania, które wpływają na efektywne zarządzanie ryzykiem.

Natomiast ład korporacyjny jest szerszym pojęciem, gdyż odnosi się do procesu, poprzez który organizacje są ukierunkowywane, regulowane i skłaniane do raportowania. Ład korporacyjny może obejmować wszystkie relacje w korporacji dotyczące akcjonariuszy, dostawców produktów, usług i zasobów ludzkich, klientów, czyli szeroko rozumianego otoczenia zewnętrznego. Ma on na celu wyznaczenie ról i obowiązków uczestników życia korporacyjnego. Innymi słowy, jest to system wdrożony w celu zarządzania organizacją i sprawowania nad nią kontroli w największym możliwym stopniu. Ponadto jest on związany z promowaniem takich zasad, jak przejrzystość, uczciwość i odpowiedzialność. Organizacje, które postępują zgodnie z zasadami ładu korporacyjnego, są postrzegane jako bardziej interesujące dla inwestorów

Ład wewnętrzny stanowi część ładu korporacyjnego i dotyczy przede wszystkim wewnętrznej struktury organizacyjnej instytucji. Na ład wewnętrzny składają się m.in. cele i strategie organizacji, apetyt na ryzyko oraz kontrola wewnętrzna. Czy bez odpowiedniej kontroli wewnętrznej bank nie zrealizuje swoich celów? Zrealizuje, jednakże ich osiągnięcie może wiązać się ze zbyt dużym kosztem i wysiłkiem organizacyjnym. Cele mogą być realizowane nieefektywnie, na przykład poprzez zbyt długie procesy decyzyjne. Bank może też być narażony na ryzyko nadużycia wynikającego z tzw. luk w systemach kontroli wewnętrznej. Z powodów podanych powyżej wydaje się, że odpowiedni system kontroli wewnętrznej w bankach jest jednym z trudniejszych zagadnień, szczególnie w ostatnich latach, gdy ilość tzw. regulacji stale wzrasta, a bank powinien osiągać odpowiednie wyniki finansowe.

Projekt Rekomendacji Z dotyka kilku ważnych punktów dotyczących funkcjonowania rady nadzorczej, zarządu oraz kadry zarządzającej wyższego szczebla, jak również zasad zarządzania ryzykiem i kontroli. Dlaczego jest tak ważny? Z uwagi na potencjalne konflikty interesów pomiędzy głównymi uczestnikami życia korporacyjnego. Najbardziej istotne konflikty interesów mogą istnieć w trzech obszarach: powoływanie (nominowanie) zarządu, jego wynagradzanie oraz audyt. Z tego powodu kluczowe wydaje się wzmocnienie rozdziału funkcji zarządczej i nadzorczej – szczególny nacisk położono na niezależność członków rady nadzorczej oraz innych komitetów działających przy radzie nadzorczej, takich jak komitet audytu, komitet do spraw wynagrodzeń oraz komitet do spraw nominacji itp. Projekt Rekomendacji Z dotyka m.in. dwóch istotnych tematów: wynagradzania i nominowania zarządu.

W strukturze organizacyjnej komitet audytu czy też komitet do spraw wynagrodzeń pełnią funkcję wspomagającą dla rady nadzorczej w zakresie wykonywanych przez nią funkcji nadzoru właścicielskiego. Komitety są tzw. roboczymi zespołami rady nadzorczej. Należy przypomnieć, że obowiązek powołania komitetu audytu wprowadziła Ustawa o biegłych rewidentach i ich samorządzie, podmiotach uprawnionych do badania sprawozdań finansowych oraz o nadzorze publicznym (dalej: ustawa), która weszła w życie z dniem 6 czerwca 2009 r. Z mocy ustawy istnieje obowiązek powoływania komitetu audytu m.in. w bankach krajowych w przypadku, gdy rada nadzorcza składa się z więcej niż 5 członków. Do zadań komitetu audytu należy w szczególności:

  • monitorowanie procesu sprawozdawczości finansowej,
  • monitorowanie skuteczności systemów kontroli wewnętrznej, audytu wewnętrznego oraz zarządzania ryzykiem,
  • monitorowanie wykonywania czynności rewizji finansowej,
  • monitorowanie niezależności biegłego rewidenta i podmiotu uprawnionego do badania.

Komitet audytu zaleca radzie nadzorczej lub innemu organowi nadzorującemu wybór podmiotu uprawnionego do badania sprawozdania finansowego jednostki. Działanie komitetów audytu staje się już dobrą praktyką w większości dużych banków w Polsce.

Natomiast zadania komitetów do spraw ryzyka i wynagrodzeń uregulowało Prawo bankowe, które doprecyzowało, że w banku działają wyżej wymienione komitety, w skład których wchodzą osoby powoływane spośród członków rady nadzorczej banku. Do zadań komitetu do spraw wynagrodzeń należy m.in. opiniowanie i monitorowanie przyjętej w banku polityki wynagrodzeń oraz wspieranie organów banku w zakresie kształtowania i realizacji tej polityki. Polityka wynagrodzeń powinna obejmować nie tylko bank, ale także podmioty od niego zależne.

Projekt Rekomendacji Z w punkcie 15.1 podkreśla, że bank powinien posiadać jasne zasady wynagradzania, tak aby nie zachęcać do podejmowania nadmiernego ryzyka, wykraczającego poza zatwierdzony przez radę nadzorczą apetyt na nie. Ponadto bank powinien określić w zasadach wynagradzania maksymalny stosunek średniego całkowitego wynagrodzenia brutto członków zarządu w okresie rocznym do średniego całkowitego wynagrodzenia brutto pozostałych pracowników banku w okresie rocznym. Stosunek ten powinien być ustalony na poziomie umożliwiającym skuteczne wykonywanie zadań przez pracowników instytucji. Projekt Rekomendacji Z nie przedstawia więcej szczegółów dotyczących określenia wyżej opisanego stosunku. Jednakże w punkcie 15.7 zaznacza, że stosowanie zasad wynagradzania powinno podlegać badaniu przez komórkę audytu wewnętrznego. Ponadto w punkcie 15.9 zostali określeni niektórzy pracownicy komórek, takich jak np. audytu wewnętrznego czy też komórki do spraw zgodności, którzy nie powinni być wynagradzani od wyników gospodarczych uzyskiwanych w kontrolowanych przez nich obszarach działalności banku.

Projekt Rekomendacji Z w punkcie 11 odnosi się do potrzeby utworzenia wyspecjalizowanego komitetu do spraw nominacji. Zgodnie z projekpltem rekomendacji, komitet do spraw nominacji powinien rekomendować kandydatów na członków zarządu banku. Komitet powinien określić doświadczenie, wiedzę specjalistyczną i umiejętności kandydatów na te stanowiska.

Co powoduje, że komitety są tzw. wartością dodaną, a nie dodatkowym kosztem i co decyduje o ich skuteczności?

Przede wszystkim o sukcesie komitetów decyduje: kto jest w ich składzie, jakie są kompetencje tych osób oraz jaka jest częstotliwość spotkań. Zgodnie z ustawą o biegłych rewidentach przynajmniej jeden członek komitetu powinien być niezależny, czyli nie może istnieć tzw. konflikt interesów. Natomiast zgodnie z Dobrymi Praktykami Spółek Notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych, co najmniej dwóch członków rady nadzorczej powinno spełniać kryteria niezależności.

Największe wyzwanie stanowi niezależność członków rady nadzorczej oraz komitetów audytu, do spraw wynagrodzeń itp. Zgodnie z załącznikiem II do Zalecenia Komisji Europejskiej z dnia 15 lutego 2005 r. dotyczącego profilu dyrektora niewykonawczego lub dyrektora będącego członkiem rady nadzorczej jednym z kryteriów, które powinien spełniać niezależny członek rady nadzorczej jest nieutrzymanie obecnie ani w przeszłości znaczących stosunków handlowych z jednostką lub jednostką zależną bezpośrednio lub w charakterze wspólnika, akcjonariusza, członka zarządu lub kierownika. Stosunki handlowe obejmują relacje ze znaczącymi dostawcami towarów lub usług (w tym usług finansowych, prawnych, doradczych lub konsultingowych) czy też znaczącymi klientami. Duże banki mają tysiące dostawców i odbiorców, a ci znów mają swych kooperantów. Z tego powodu całkowita niezależność może być iluzoryczna, gdyż wymaga, aby niezależny członek rady nie miał żadnych powiązań biznesowych także z dostawcami i odbiorcami usług banku, w którego radzie zasiada.

Autor: Joanna Stygar

Pełna treść artykułu została opublikowana w miesięczniku "Bank" Nr 2016/03 oraz na portalu aleBank.pl

Share