Jak skutecznie ustalić najważniejsze potrzeby swojego biznesu

Przeprowadziliśmy wywiad z Alishą Jernack, Partnerem w Mazars, która jest odpowiedzialna za doradzanie zespołom zarządzającym w firmach rodzinnych i prowadzonych przez właścicieli w zakresie strategii rozwoju i zmian. Jej doświadczenie obejmuje wiele branż, w tym przemysł wytwórczy, transport i logistykę oraz firmy świadczące usługi. 

Z Pani doświadczenia, w jaki sposób średnie przedsiębiorstwa osiągające wysokie wyniki najlepiej kształtują i definiują swoje cele biznesowe?

Dla wielu firm często nie są one w ogóle jasno zdefiniowane. Zamiast tego nadmiernie skupiają się na codziennej pracy i „gaszeniu pożarów”. Ci, którzy odnoszą prawdziwe sukcesy, ciężko pracują, aby zrozumieć, gdzie są dzisiaj - i gdzie naprawdę chcą być. Na tym często polega różnica między pozostaniem przeciętnym i osiąganiem takich samych wyników z roku na rok a byciem firmą osiągającą wysokie wyniki, która zapewnia długoterminową stabilność i zyski akcjonariuszy przez wiele lat.

Zanim przejdziemy do ustalania priorytetów, jakie są najlepsze praktyki określania potrzeb i priorytetów?

Zawsze najważniejsze jest rozpoczęcie od dogłębnej analizy diagnostycznej przeprowadzonej przez niezależną stronę trzecią w celu zrozumienia, w jakim punkcie znajduje się obecnie firma, jakie są życzenia udziałowców i gdzie chcą się znaleźć. Jest to bardzo ważne, ponieważ wiele firm to firmy rodzinne, które koncentrują się bardzo na codzienności. Dlatego osoba trzecia może wnieść swój obiektywizm przy stawianiu diagnozy i wskazać, gdzie istnieją luki. Ocena powinna obejmować wszystkie podstawowe obszary działalności firmy, w tym finanse i ryzyko, sposób zarządzania, operacje biznesowe, analizę rynku, produktów i klientów, a także możliwości technologiczne i organizacyjne. Następnie należy opracować strategię, która pozwoli zlikwidować wszelkie luki.

Dane zewnętrzne stanowią kluczową część tego procesu, dostarczając zespołom zarządzającym rzetelnych informacji na temat tego, jak wypadają na tle innych w swoim sektorze. Dane te można następnie porównać z własnymi wewnętrznymi danymi historycznymi, aby uzyskać dokładne zrozumienie prawdziwego potencjału firmy w przyszłości. Dużą wartość ma również analiza istniejącej sprawozdawczości wewnętrznej, takiej jak prognozy finansowe, oraz częstotliwość ich tworzenia i weryfikacji. Wszelkie prognozy finansowe na przyszłość powinny być zawsze opracowywane równolegle z planami strategicznymi i służyć jako środek do pomiaru udanej realizacji planów, monitorowania kosztów w stosunku do priorytetów oraz korygowania planów z pełnym zrozumieniem ich konsekwencji finansowych.

W jaki sposób najczęściej dochodzi do kolizji między celami osobistymi właścicieli firm a szerszymi celami biznesowymi - i jak najlepiej nadać im priorytety?

Konflikty są powszechne, ponieważ średnie przedsiębiorstwa są często prowadzone przez rodziny i przekazywane z pokolenia na pokolenie. Uzgodnienie celów biznesowych z celami udziałowców jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Członkowie rodziny często mają różne priorytety, co prowadzi do rozbieżności w opiniach na temat kierunku działań. My uważamy, że trzeba wrócić do całościowego spojrzenia na firmę, zrozumienia, co jest ważne dla każdego z udziałowców, a następnie uwzględnienia tego podczas diagnostyki przed określeniem scenariuszy strategicznych.

W jaki sposób, według Pani doświadczenia, firmy odnoszą największe korzyści z ustalania priorytetów?

Przede wszystkim chodzi o kierunek, określenie usystematyzowanego podejścia oraz wypracowanie konsensusu co do sekwencji zdarzeń, którą można zakomunikować i wokół której można skupić całą firmę. Często widzimy, jak bez określenia priorytetów zespoły zarządzające są przytłoczone, nie wiedząc, w którym kierunku podążać w pierwszej kolejności. To z kolei może łatwo doprowadzić do inercji korporacyjnej. Lista pozostaje listą i leży w szufladzie bezczynnie, a właściciele firm powracają do codziennej realizacji zadań, do której są przyzwyczajeni.

Ważne jest także skupienie się na najistotniejszych rzeczach. Zalecamy nadanie priorytetu nie więcej niż trzem do pięciu przełomowym celom jednocześnie. Umożliwia to lepsze zarządzanie zadaniami, właścicielami, terminami, budżetami i zasobami, co z kolei pozwala na branie za te cele odpowiedzialności i ich realizację.

Co zrobić, jeśli wczorajsze priorytety muszą ulec zmianie?

Nie sposób przecenić znaczenia comiesięcznego poświęcania czasu na przegląd postępów w realizacji wyznaczonych celów. Spotkania muszą być formalnie zaplanowane, podobnie jak spotkania zarządu. Comiesięczne przeglądy strategiczne umożliwią monitorowanie postępów w zakresie kluczowych wskaźników efektywności - a także pozwolą na elastyczne działanie, dostosowanie założeń oraz zrewidowanie harmonogramów i oczekiwań w razie potrzeby. Jeśli okaże się to konieczne, można również zmienić priorytety celów. Zewnętrzne zaangażowanie specjalisty ds. biznesu często wnosi do tej ważnej części procesu obiektywizm i dogłębne doświadczenie branżowe.

Skontaktuj się z nami