7 obszarów, których liderzy często nie biorą pod uwagę podczas rozwijania firmy

Takie niedopatrzenia są powszechne zarówno w poszczególnych sektorach, jak i krajach. Dochodzi do nich zazwyczaj wtedy, gdy kierownictwo wyższego szczebla traci obiektywizm lub błędnie uznaje, że posiada odpowiednią wiedzę i doświadczenie, aby poruszać się po nieznanych sobie obszarach. Prowadzi to do zwiększenia ryzyka biznesowego i zagraża skutecznej realizacji wyznaczonych celów.

Jakie są zatem najczęstsze niedopatrzenia? Partner Bruno Pouget przedstawia siedem kluczowych spostrzeżeń, które pomogą Ci przenieść firmę na wyższy poziom.

1. Określenie niewłaściwej strategii względem zamierzonego celu. Po określeniu jasnych i wymiernych celów, wiele firm upiera się przy realizacji strategii opartej na dotychczasowych doświadczeniach osobistych, nie zwracając uwagi na skuteczność szerszych (i często sprawdzonych) strategii rynkowych. Dzieje się tak w przypadku finansowania, zrównoważonego rozwoju, wzrostu i szerszych strategii. Jeśli Twoim ostatecznym celem jest fuzja, przejęcie lub wejście na giełdę, może to prowadzić do niepotrzebnej utraty kapitału własnego lub ryzyka oraz reputacji przez Ciebie i Twoją firmę.

2. Czy Twój zarząd lub zespół kierowniczy ma odpowiednie umiejętności, aby sprostać czekającej go „wspinaczce”? Prawdopodobnie wielu członków Twojego zespołu nie będzie miało praktycznego doświadczenia we wprowadzaniu firmy na wyższy poziom. Albo nie wie, z czym wiąże się zarządzanie zmianą w firmie w zakresie specjalnych potrzeb. Niektórzy członkowie zarządu mogli doskonale sprawdzać się w historycznych fazach rozwoju firmy, ale może im brakować odpowiednich umiejętności, aby objąć stanowisko na wyższym szczeblu i współpracować z bardziej wymagającym gronem przyszłych partnerów i udziałowców. Wartość - i sukces - sprzedaży lub fuzji często zależy od wiary nowych partnerów w to, że zespół zarządzający firmy jest odpowiedni do następnego etapu rozwoju, w który inwestują.

3. Komunikacja. Komunikowanie nowego kierunku biznesowego zbyt często jest traktowane jako kwestia poboczna, zamiast stanowić równoprawny element całościowej zmiany. Takie podejście często niesie dodatkowe ryzyko dla strategicznego sukcesu i może łatwo doprowadzić do przyjęcia błędnych założeń, demotywacji pracowników i upadku kultury organizacyjnej, w której budowanie firmy z czasem zainwestowały znaczne środki. Skuteczna, spójna, dwukierunkowa komunikacja musi być priorytetem od samego początku.

4. Wykorzystanie czynników tworzących wartość Twojej firmy. Wiele firm traci na tym, że nie potrafi zidentyfikować (i zakomunikować) czynników tworzących wartość ich działalności. Obiektywne zdefiniowanie tych czynników pomoże określić wartość rynkową firmy dla doradców, nabywców i przyszłych partnerów. Mogą one obejmować siłę bilansu, wielkość bazy klientów, profil ryzyka oraz jakość informacji i procesów firmy.

5. Optymalizacja terminów strategicznych. Innym częstym błędem strategicznym jest planowanie sprzedaży, fuzji lub fazy strategicznego rozwoju na moment, w którym firma będzie gotowa, zamiast zsynchronizować je z kontekstem rynkowym. Dokładne zbadanie apetytu rynku, nastrojów i wycen konkurencji pozwala na podjęcie działań w optymalnym czasie – i według optymalnej wyceny. Jest to zadanie, które często najlepiej powierzyć firmom takim jak Mazars, które posiadają udokumentowane doświadczenie w tworzeniu rozwiązań dostosowanych do potrzeb przedsiębiorstw.

6.Ekspansja międzynarodowa oparta na niesprawdzonych założeniach. Kiedy rozwój wymusza ekspansję na nowe rynki, firmy często zakładają, że model, na którym z powodzeniem zbudowały swoją działalność w kraju, będzie równie dobrze funkcjonował za granicą. Jest to częste błędne założenie, ponieważ optymalnym scenariuszem może być działalność za pośrednictwem agenta, dystrybutora lub nawet z istniejącego biura. W określeniu najlepszego modelu dystrybucji, kluczowe znaczenie ma zrozumienie konkurentów, a także dominującego w danym miejscu otoczenia biznesowego, prawnego i podatkowego. Równie pomocne może być zatrudnienie doradców z praktycznym doświadczeniem w krajach, w których chcemy odnieść sukces.

7.Niezależna analiza oraz nadzór nad celami i strategią firmy. W średniej wielkości firmach konieczność realizacji bieżących celów krótkoterminowych (i niezbędne do tego zasoby) często uniemożliwiają rozwój i ukierunkowanie strategii długoterminowej. Brak obiektywizmu ze strony członków zarządu, którzy „zawsze robili rzeczy w ten sposób”, kiedy wymagana jest zmiana, jest również częstą przyczyną przyjmowania strategii niedostosowanych do przyszłego rozwoju. Przy opracowywaniu strategii obiektywizm może być równie cenny jak doświadczenie.

Aby przenieść swoją firmę na wyższy poziom, musisz być gotowy do konstruktywnego zakwestionowania zastanego stanu rzeczy.

Bruno Pouget Partner

Skontaktuj się z nami